Прибыль планируем, а что контролируем? Метрики для отдела продаж пищевого предприятия

Прибыль планируем, а что контролируем? Метрики для отдела продаж пищевого предприятия

Цель любой коммерческой организации – личное обогащение собственников, через извлечение прибыли из деятельности компании. С этим никто не спорит. И то, что цель деятельности – прибыль, тоже все управленцы говорят в один голос. К сожалению, для собственников, прибыль далеко не всегда является объектом планирования. Зачастую она рассчитывается по факту, по итогам истекшего периода. А планируются совсем другие параметры. Как известно, получаем то, что планируем и контролируем. Давайте рассмотрим, какие параметры нужно контролировать в коммерческой службе, чтобы достигать ожидаемого собственниками роста прибыли.

Приведенные ниже метрики рекомендуем рассматривать в качестве составляющих системы мотивации. В этой статье мы рассмотрим три ключевые метрики для отдела продаж. Метрик отдела маркетинга коснёмся в следующем номере.


Метрика 1 «Выручка»

Самая очевидная метрика, без которой не обойтись. Контролируется практически всегда. Для мотивации рекомендуем использовать не процент от выручки, а фиксированный бонус за выполнение плана по товарным категориям или отдельным продуктам.

Почему нельзя обойтись одной метрикой? Ведь кажется, что она самая важная – растет выручка, значит и прибыль! Зачастую – совсем не так. Если мы ставим коммерсантам единственную задачу «Рост выручки», то толкаем их на неверную дорогу. Как и все мы, менеджеры по продажам предпочитают идти простым и быстрым путём, нежели чем долгим и сложным. И для этого, самый массовый (обычно – низкомаржинальный) продукт отправляется в наиболее «качающий» канал – это федеральные сети среднего сегмента и формата «дискаунтер».

Очевидно, это приводит к резкому росту объемов продаж на десятки процентов. Коммерсанты получают благодарности и бонусы. Но когда финансисты считают результаты работы с учетом бонусов, промо-акций и т.д., то финансовый результат может быть не столь радужный, если не негативный.


Метрика 2 «Активная клиентская база (АКБ). Количественная дистрибуция»

Чем уже АКБ и чем меньше каналов дистрибьюции – тем дороже достается прибыль, тем менее стабильно ведут себя продажи. Самая драматичная ситуация создается, когда предприятие львиную долю продаж осуществляет через федеральные сети, а менеджер по продажам невольно начинает шантажировать свою компанию «нет промо – нет объема».   

Рациональная структура продаж по выручке:

Канал продаж

Доля в выручке предприятия

Сети федеральные

45-50%

Сети локальные

20-25%

Несетевая розница

10-15%

Опт, дистрибьюция

10-15%

Фирменная торговля*

5-10%

*- без учета предприятий, для которых фирменная торговля – один из ключевых каналов дистрибьюции

Расширение АКБ – весьма очевидная метрика, чем в большем количестве магазинов представлен ваш продукт, тем больше будут продажи. Ограничивать продажи какими-то каналами – не рационально.

При кажущейся простоте, наращивать число торговых точек лучше соблюдая некоторые рекомендации:

Шаг 1. Перед началом мероприятий по развитию АКБ необходимо провести перепись торговых точек на вашей домашней территории, сделать так называемый «сенсус». Сделать это необходимо ДО расширения территории продаж. Перепись торговых точек необходима, так как руководство предприятия убеждают, что «мы есть везде», а по факту проведения сенсуса выясняется, что фактическая представленность – чуть больше 50%. Сенсус дает основу для расчета уровня количественной дистрибуции.

Шаг 2. Разделить всю территорию на районы по менеджерам. В районах рекомендуем группировать от 80 до 150 торговых точек. Количество торговых точек на районе определяется процентом проникновения сетей – чем больше сетевого формата, тем больше точек может входить в район. Более 150 точек на менеджера назначать не эффективно, так как мы планируем выйти на среднюю посещаемость магазина раз в две недели. При распределении торговых точек «район-менеджер» мы базируемся не на текущей АКБ, а на результатах переписи.

Шаг 3. Рассчитать процент текущей дистрибуции по районам: отношение числа сегодняшних покупателей к общему числу торговых точек по переписи.

Шаг 4. Назначить план на следующий месяц, индивидуально для каждого района по приросту числа торговых точек. Есть метрика!

Шаг 5. Ввести планы по приросту в систему мотивации торговых представителей (менеджеров). Вес пункта по приросту торговых точек должен составлять не менее 25% от общего дохода сотрудников.

Расчётный темп «подключения» новых торговых точек – 20 магазинов в месяц. Ожидаемый темп подключения очень зависит от текущего уровня дистрибьюции. Очевидно, что подключать новые точки при уровне дистрибьюции 80% сложнее, чем при 50% - остается меньше доступных точек.

К развитию клиентской базы на новых территориях рекомендуем приступать только после достижения целевых показателей на домашнем рынке.

Целевой уровень количественной дистрибьюции на домашней территории – минимум 90% при условии, что вы производите ассортимент, входящий в базовую корзину массового потребителя (батоны, основные ржано-пшеничные хлеба, вареные колбасы, цельномолочные продукты). Очевидно, что если ваше предприятие специализируется на особенной кондитерке, деликатесных продуктах - целевой процент дистрибьюции должен определяться от числа магазинов, в котором такой ассортимент может быть востребован.

Планирование количественной дистрибуции – задача отдела маркетинга. Достижение целевых показателей – задача отдела продаж.

Ожидаемый прирост продаж пропорционален проценту прироста АКБ, с понижающим коэффициентом 0,5-0,7.


Метрика 3 «Пенетрация минимальных ассортиментных матриц (ММЛ) / Minimum Must List (MML). Качественная дистрибуция»

Минимальная ассортиментная матрица – перечень продуктов предприятия, которые обязательно должны присутствовать в каждой торговой точке определённого формата. В матрицу входят продукты с обязательным соблюдением двух критериев:

1) Рентабельность для предприятия;

2) Привлекательность для торговли (уходимость с полки).

Например, если предприятие выпускает очень популярный, массовый продукт (батон нарезной, хлеб Столовый) – привлекательный для торговли, но рентабельность его крайне низка, - то этот продукт не попадет в минимальную матрицу. Это не означает, что такой продукт не надо продавать / производить. Дело в том, что обычно такой продукт не требует особых усилий со стороны службы продаж, - «продает сам себя». А значит, он не должен находиться в матрице, - метрике службы продаж.

Разрабатывают ассортиментые матрицы в отделе маркетинга. Каждый бренд менеджер делает предложения по своей товарной категории, руководитель службы создает общую ассортиментную матрицу для предприятия.

Процесс внедрения матриц – «от простого к сложному». Мы рекомендуем начинать с самой простой матрицы и при ее внедрении в более чем 80% АКБ переходить к следующей. Сложно внедрять сразу все матрицы.

Шаг 1. Определяются форматы торговых точек по существующей клиентской базе. Очевидно, что форматы минимальных матриц для ларька и супермаркета – разные. Вся активная клиентская база предприятия должна быть разделена по форматам торговли. Разделяются форматы обычно по площади полочного пространства и способу торговли: самообслуживание или торговля из-за прилавка. Приемлемое количество форматов от 3-х (меньше неэффективно), до 5-ти (больше – сложно). Для фирменной торговли (если она есть) всегда разрабатывается отдельная матрица. Для крупных локальных или федеральных сетей разрабатываются специальные матрицы.

Шаг 2. Разрабатываются ассортиментные матрицы для каждого формата. Для корректного формирования матриц необходимо для каждой товарной категории провести аналитику по матрице «ВАТЕЛЬ» (аналог БКГ матрицы, но учитывающий вместо внешних параметров, внутренние: рентабельность, объем продаж, среднесуточную уходимость единицы продукта из одной торговой точки. Так как приоритетным критерием для попадания в матрицу продукта является его маржинальность, то естественным образом в матрицы попадают не самые дешевые продукты предприятия. И это не нравится службе продаж – к этому нужно быть готовым.

Шаг 3. Определяется текущая степень представленности матриц по форматам торговых точек для всей АКБ предприятия. Метрика готова!

Шаг 4. Разрабатывается система мотивации для службы продаж по расстановке матриц. Руководитель службы продаж определяет текущий уровень представленности для каждого менеджера и разрабатывает адресные программы по расстановке матриц на месяц. По окончании месяца анализируются результаты, при необходимости корректируется матрица и план на следующий месяц.

Внедрение минимальных ассортиментных матриц – один из наиболее сложных процессов на предприятии. Процесс весьма трудоемкий и встречающий наибольшее сопротивление. Наградой является гарантия быстрого и наглядного эффекта,- роста продаж маржинальных продуктов, уже через квартал после начала работ по матрицам.

 

o-kalinin-wh.png   Роман Калинин
   Директор ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ

   www.vatelmarketing.ru
   Развитие продаж и маркетинга пищевых предприятий

Поделиться ссылкой:

Другие Статьи: