Четыре всадника апокалипсиса: Почему стоит задуматься о маркетинге, продажах и стратегии на мясоперерабатывающем предприятии

Четыре всадника апокалипсиса: Почему стоит задуматься о маркетинге, продажах и стратегии на мясоперерабатывающем предприятии

Мы ходим на работу каждый день. Ежедневно перед нами стоит множество задач, разной степени важности – от закупа сырья до подбора персонала. Мы делаем свою работу хорошо, по крайне мере – стараемся делать хорошо. Уходим домой усталые и довольные: «наработались».

Но, порой, складывается ситуация, с которой многие из нас знакомы. Вы и коллеги работаете отлично, все большие молодцы. Но предприятие не развивается ожидаемым темпом, а то и вовсе не развивается. Как так – все работают хорошо, а лучше не становится?

Возможно, некоторые существенные факторы, влияющие на развитие, остаются вне вашего внимания? Давайте рассмотрим некоторые их них, пока они не превратились в «Черных Лебедей» по Насиму Талебу: события, наступление которых кардинально меняют рынок и вчерашние лидеры становятся аутсайдерами.

 

Всадник №1 «Расти, расти, во что бы то ни стало»

Приезжая на каждое предприятие мы слышим от директора: «Наш план на следующий год – увеличить производство на ХХ %». Увеличивать объем продаж планирует каждый производитель. Звучит всё правильно – собственники ожидают развития, а самый очевидный его индикатор – рост объемов производства. Так в чём проблема?

А в том, что во многих регионах рынок уже близок к насыщению в тоннаже. Потребление в натуральном выражении на душу населения не растёт. В некоторых регионах ситуацию усугубляет убыль/отток населения. А существующее население не хочет покупать больше. Оно не уходит к конкуренту – в принципе не хочет. Плюс к этому – федеральные поставщики постоянно расширяют свою полку в сетевом ритейле. А количество точек федерального ритейла постоянно растёт.

Мы знаем, что всё развитие идет по спирали. Глобальные компании переживают этапы роста, чередующиеся с этапами переформатирования бизнеса и экономии. Мы видим, что глобальные компании сокращают персонал и производственные площадки для оптимизации и сохранения прибыли для собственников. Но по отношению к своему бизнесу, фразы: «сокращение персонала», «закрытие товарной категории», «запланированное сокращение объемов производства» мы воспринимаем исключительно как вредительские.

Решение. Искать возможности развития не исключительно в «прокачке» продаж, вливая все новые средства в акционное промо: «скидка 30» и ФОТ отдела продаж. Попробуем посмотреть на новые территории, где вас нет. Попробуем посмотреть существующие продукты – все ли они нужны? На новые продукты, новые товарные категории, смежные товарные категории, узкие ниши и новые территории, каналы продаж. Давайте помнить, что цель бизнеса – рост прибыли для акционеров, а не рост тоннажа. И если для роста прибыли нам придётся реформировать структуру – то почему нет?


Всадник №2 «Ловушка основателя»

Очень часто во главе предприятия находится его собственник. Совмещает функцию акционера и должность генерального директора. «Свой глазок – смотрок». На этапе становления и активного развития собственник наилучшим образом выполняет функцию руководства: всё под контролем, везде участвует, все решения принимает сам. Но, когда предприятие проработало уже десяток лет и вышло на 20+ тонн среднесуточно с 200+ сотрудников, - такое участие собственника может стать проблемой.

Дело тут в том, что наши человеческие возможности ограничены. По крайне мере, у большинства из нас. И директор становится «узким бутылочным горлышком» - когда все ключевые процессы идут через него. Он приходит на работу первым и уходит последним, но всё равно «текучки» остается много. Сотрудники, привыкли что все важные вопросы решает директор и сами уже не утруждают себя поиском вариантов их решения.

Основная задача собственника – стратегия и работа с персоналом. А погруженные в оперативку собственники / генеральные директора, на стратегию не тратят время вовсе, а на работу с персоналом – по остаточному принципу.

Решение. Начать плавное и постепенное выстраивание системы регулярного менеджмента. С делегированием прав по принятию решений и ответственности в виде развитой системы мотивации. Стартовать этот процесс можно со стратегических сессий, на которых коллектив «самостоятельно» определит ключевые задачи для себя и возьмет обязательства по их достижению. Проведите эти сессии самостоятельно или пригласите консультанта. После сессии раз в две недели нужно организовывать собрание по ходу работ, а через квартал – повторить сессию. Важно помнить – что руководитель компании не главный участник сессии, а «один из». К слову – толково организованная служба маркетинга снимет приличный объем текучки с Шефа.


Всадник №3 «Фирменная торговля»

Аналитика 2018-2019 годов показывает, что покупатель теперь с большей охотой ходит за покупками в небольшие магазинчики, чем в сетевые гипермаркеты. И специализированная мясная торговля – флагман этого движения, обгоняет пекарни молочные лавки. Но далеко не все фирменные магазины мясопереработчиков одинаково успешны.

У вас есть фирменная торговля? Какую долю она занимает в вашем объеме продаж? Как выглядит магазин? Сколько магазинов вы открыли в 2019 году? Разработан ли у вас стандарт для открытия новых точек по франшизе? Утвердительные и оптимистичные ответы мы получим совсем не часто.

Решение. В основе успеха фирменной торговли – ваше отношение к ней. Обуза это для предприятия или значимый центр формирования прибыли – решать вам. Несколько мыслей про развитие фирменной торговли для вашего размышления:

  • Не расширяйте ассортимент за счёт бакалеи и прочей «сопутки». Не превращайте ваш фирменный магазин в «продуктовый магазин у дома» - иначе вы вступите в конкуренцию с сетевым ритейлом и ваши шансы на успех призрачны. Исключение составляет обдуманная коллаборация с местным производителем хлеба и молока.

  • Убедитесь, что во главе сети фирменной торговли стоит молодой, амбициозный и активный предприниматель, а не товаровед «старой закалки».

  • Оригинальный и уютный дизайн – не прихоть маркетологов, а то – что напрямую влияет на продажи.

  • Продают – продавцы. Если в ваших магазинах не поставлен процесс подбора, мотивации, обучения и ротации продавцов – роста продаж можно не ждать.


Всадник №4 «Ваш логотип и упаковка»

На тему «упаковка должна продавать» и «правильное позиционирование – это наше всё» написано немало статей. И в них очень много здравого смысла. Упаковка должна, как минимум, выгодно выделять вас на конкурентной полке. И доносить до всех ваших покупателей информацию – почему нужно предпочесть именно вашу колбасу.

Не все производители готовы критично посмотреть на логотип и дизайн своей упаковки. Мы так привыкли к этим картинкам, цветам и шрифтам, так полюбили их за десятилетия работы, что убедили себя в том, что и потребители также сильно их любят. Реальность, как всегда, разочаровывает. Выясняется, что тем потребителям, которые вас «знают и любят» - уже за 60 лет и они не самая платёжеспособная аудитория. А самые платёжеспособные покупатели с детьми 30+,- вас знают, но предпочитают Черкизово или Останкино, ибо «Папа может»…

Для производственников это чертовски некомфортно принимать, но ваш логотип и упаковка имеют колоссальное значение для продаж. «У нас отличный продукт, наш покупатель нас знает и всегда найдет» - заблуждение опасное для бизнеса и аморальное в отношении собственника.

Решение. Найти в себе силы и мужество и провести аудит бренда и упаковки. Сделать редизайн логотипа. Развести ваш ассортимент по линейкам: по товарным категориям, ценовым сегментам, ситуациям потребления. Сделать шаг на встречу потребителю.

Бонусом для вас будет рост мотивации у сотрудников. Когда обновленный фирменный стиль меняет ваш автотранспорт, форму сотрудников и внутренние производственные помещения – сотрудники видят в этом знак: «Мы развиваемся, мы смотрим в будущее и сами его создаем». А это – отличная мотивация для всего коллектива!


o-kalinin-wh.png   Роман Калинин
   Директор ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ
   www.vatelmarketing.ru
   Развитие продаж и маркетинга пищевых предприятий
+7 (812) 600-19-75, +7 (962) 686-60-42


Публикация вышла в журнале Партнер Мясопереработка 5(85)/19

Документы

Partner 85 2019_.pdf

Размер файла: 14.04 МБ

Поделиться ссылкой:

Другие Статьи: